Ocena brak

Cel i zakres analizy strategicznej

Autor /max Dodano /22.03.2011

Jak to udokumentowano w punktach poprzednich strategia firmy wynika z usto­sunkowania się kierownictwa do wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Ana­liza tych czynników jest warunkiem koniecznym do opracowania różnych wariantów strategii. Analiza strategiczna pozwala na określenie pozycji strategicznej firmy obecnie i w przyszłości, w tym pozycję konkurencyjną na tle sektora, scenariusze możliwych zmian w otoczeniu, ich wpływ na działalność organizacji. Analiza strategiczna ma także na celu identyfikację celów i oczekiwań kierownictwa, właścicieli i pracowników.

„Można stwierdzić, że generalnym celem analizy strategicznej jest identyfikacja zmian otoczenia w taki sposób, aby zarząd mógł na nie reagować i zapewnić sukces organizacji”1. Warto dodać, że kompleksowa analiza otoczenia ma umożliwić dostrze­żenie nie tylko zagrożeń, ale i szans w dynamicznie zmieniającym się świecie ze­wnętrznym.

Z celów analizy strategicznej wynika jej zakres, który obejmuje ogromną grupę czynników:

  • cele i oczekiwania ludzi i grup związanych z organizacją,

  • zasoby organizacji,

  • otoczenie zewnętrzne.

Przeprowadzenie pełnej analizy, uwzględniającej wszystkie czynniki wydaje się być niemożliwe a nawet nieefektywne. Dlatego przedsiębiorstwo powinno się skupić na wyborze czynników najbardziej wpływających na sformułowanie strategii.

Twórcy i autorzy różnych szkół zarządzania strategicznego koncentrują się na odmiennych grupach czynników. H. I. Ansoff podkreśla wagę celów i zadań, we­wnętrzną ocenę firmy oraz ocenę zewnętrznych możliwości. Andrews z kolei opiera wybór określonej strategii rozwoju firmy na następujących czynnikach: możliwościach, jakie stwarza otoczenie, umiejętnościach i zasobach firmy, preferencjach zarządu, zobowiązaniach wobec społeczeństwa. Wymienione czynniki stanowią inspirację także dla analizy strukturalnej Portera. Wśród czynników wewnętrznych wyróżnia on silne i słabe strony przedsiębiorstwa, hierarchię wartości osób wprowadzających strategię, natomiast wśród zewnętrznych - okazje i zagrożenia sektorowe oraz oczekiwania społeczne2.

1 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s 102.

2 M. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 16.

 

W celu opracowania analiz otoczenia należało najpierw określić jego strukturę. Andrews przedstawia elementy takie jak rynki zbytu, dostawców, kapitałowy, pracy oraz konkurenci, agendy rządowe, stowarzyszenia, fundacje, uniwersytety. Powinny one być analizowane w aspektach: technologicznym, ekonomicznym, społecznym, politycznym. Ansoff koncentruje się na ocenie opartej na kryteriach ekonomicznych, takich jak trendy rozwoju, dynamika popytu, rentowność. Uwzględnia także czynniki konkurencji - np. koszty wejścia czy możliwość uzyskania efektów synergicznych.

Aspekty otoczenia ujmowane są różnie, jednak powszechnie uznany został po­dział na makrootoczenie i otoczenie konkurencyjne (przemysłowe, sektorowe).

Istnieją także inne, nowsze warianty podziału otoczenia. Jeden z nich opiera się na trzech grupach czynników: otoczeniu wewnętrznym, operacyjnym i ogólnym.

Zakres analizy strategicznej wiąże się ściśle z polityką strategiczną zarządu firmy, wizji tejże strategii, sytuacji przedsiębiorstwa, jego cech. Zależy on także od poziomu, na którym strategia jest formułowana (poziom korporacyjny czy oddziałowy).

Już wcześniej zostało podkreślone, że pełna analiza wszystkich czynników nie byłaby ani potrzeba, ani możliwa. Badanie określonego obszaru zewnętrznego i wewnętrznego jest powodowane głębokimi zmianami w nim zachodzącymi. Szerokość i złożoność zagadnienia wymusza wyodrębnienie rodzajów analizy strategicznej ze względu na sytuację firmy i otoczenia. Dlatego możemy mówić o analizie:

  1. dotyczącej przedsiębiorstwa już egzystującego, bądź powołania nowego,

  2. dotyczącej firmy zdywersyfikowanej lub wyspecjalizowanej,

  3. dotyczącej przedsiębiorstwa będącego w złej lub dobrej kondycji finansowej.

Ważnym jest końcowy etap każdej prawidłowo przeprowadzonej analizy polegający na porównywaniu wyników analiz otoczenia z analizą wnętrza firmy oraz wyciąganie właściwych wniosków w postaci określania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Brak wniosków i podjęcia na ich podstawie kolejnych kroków zmierzających do sformułowania strategii może być dowodem na nieudolność zarządu, który trwoni zasoby firmy narażając ją na niewłaściwie spożytkowane wydatki.

Podobne prace

Do góry