Ocena brak

Cechy skutecznych systemów kontroli

Autor /Dale Dodano /20.03.2013

Wiarygodne i skuteczne systemy kontroli mają pewne wspólne cechy. Znaczenie tych cech waha się w zależności od konkretnych okoliczności, jednakże w większości przypadków efektywność systemów kontroli zwiększa się wówczas, gdy występują w nich:

-    ścisłość,

-    aktualność,

-    obiektywizm i zrozumiałość,

-    koncentracja na strategicznych punktach kontroli,

-    realizm ekonomiczny,

-    realizm organizacyjny,

-    koordynacja,

-    elastyczność,

-    normatywność i operacyjność,

-    akceptacja przez członków organizacji.

Ścisłość. Informacja musi być ścisła. Niedokładne dane systemu kontroli mogą spowodować podj ęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było. Ocena ścisłości otrzymywanych informacji jest jednym z najważniejszych kontrolnych zadań kierowników.

Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby można dostatecznie wcześnie podjąć działania korygujące.

Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych, którzy z niej korzystają. Im mniejsza jest subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe prawdopodobieństwo, że otrzymujący informację będą na nią reagować umiejętnie i sprawnie. Trudny do zrozumienia system kontroli będzie powodować niepotrzebne pomyłki i wywoływać zamieszanie albo frustrację pracowników.

Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien koncentrować się na tych dziedzinach, w których:

-    istnieje największe prawdopodobieństwo wystąpienia odchyleń od norm,

-    odchylenia te mogą wywołać najwięcej szkody,

-    najskuteczniej można podejmować działania korygujące.

Realizm ekonomiczny. Koszt wdrożenia systemu kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niego płynących, a co najwyżej im równy. Najlepszym sposobem minimalizowania marnotrawstwa lub zbędnych wydatków w systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne do zapewnienia, by kontrolowana działalność osiągała pożądany cel. Na przykład w większości sytuacji byłoby marnotrawstwem, gdyby kierownik sprzedaży otrzymywał dzienne sprawozdania; zazwyczaj wystarczą mu sprawozdania tygodniowe lub miesięczne.

Realizm organizacyjny. System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi. Na przykład pracownicy powinni dostrzegać związek między oczekiwaną od nich wydajnością a wynikającymi z tego nagrodami. Ponadto wszystkie normy wydajności muszą być realne. Należy też uwzględniać różnice pozycji poszczególnych osób. Osoby zobowiązane do zgłaszania odchyleń komuś, kogo uważają za pracownika sztabowego na niższym szczeblu, mogą nie traktować systemu kontroli poważnie.

Koordynacja. Informację kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w organizacji z dwóch powodów. Po pierwsze, każdy etap pracy może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie całej operacji. Po drugie, informacja powinna docierać do wszystkich osób, którym jest potrzebna. Na przykład przedsiębiorstwo produkujące urządzenia składające się z części wytwarzanych w kilku zakładach i montowane w centralnym miejscu, musi mieć pewność, że wszystkie zakłady pracują w odpowiednim tempie. Kierownicy zakładów muszą też wiedzieć, że w jednym z nich wystąpił poważny problem i w związku z tym może być potrzebna modyfikacja tempa pracy w pozostałych zakładach.

Elastyczność. Jak wskazywaliśmy, niewiele organizacji funkcjonuje dziś w tak niezmiennym otoczeniu, że nie musi się troszczyć o możliwości wystąpienia zmian. Nieomal we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być elastyczne, aby organizacje mogły szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości.

Normatywność i operacyjność. Skuteczne systemy kontroli, w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywać, jakie należy podjąć działania korygujące. Informacja docierająca do osoby odpowiedzialnej za podjęcie potrzebnych działań powinna mieć postać możliwą do wykorzystania w praktyce.

Akceptacja przez członków organizacji. Aby system kontroli był przyjęty przez członków organizacji, kontrola musi wiązać się z ważnymi i akceptowanymi celami. Cele takie muszą odzwierciedlać język i czynności osób, do których się odnoszą. Na przykład naczelni kierownicy troszczą się o efektywność finansową. Na ich poziomie należałoby odnieść przynajmniej niektóre instrumenty kontrolne do kwartalnych planów i wyników finansowych. Natomiast dla niższego dozoru kontrola powinna odnosić się do takich wymiernych spraw, jak godziny pracy, liczba wyprodukowanych wyrobów, procent braków, czas przestoju, odpady materiałowe. W ich pojęciu kontrola ma znaczenie wtedy, gdy dostarcza im na czas dokładne dane dotyczące codziennej działalności operacyjnej.

Podobne prace

Do góry