Ocena brak

Bussines Process Reengineering

Autor /ufo Dodano /24.03.2011

Metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów przedsiębiorstwa. Odejście od tradycyjnych struktur funkcjonalnych na rzecz zespołów realizujących dane proces od początku do końca.

Reengineering jest nową koncepcją modelu przedsiębiorstwa. Reengineering sprawia, że przestają mieć znaczenie stare stanowiska pracy i schemat organizacyjny firmy. Michael Hammer i James Champy są prekursorami "radykalnego przeprojektowania", opisali wzór pewnego działania, który umożliwia przeprowadzenie radykalnych zmian: Business Process Reengineering.

Cel: poprzez zmiany radykalne całościowe przeprojektowanie procesów w przedsiębiorstwie, uwzględniając trzy podstawowe kryteria: jakość, koszt i termin realizacji. Chodzi o szybkie wprowadzenie radykalnych zmian w procesach, których skutki są zauważalne. Jest to zmiana orientacji przedsiębiorstwa z produktów na procesy ważne (strategiczne) dla przedsiębiorstwa, tworzące wartość dodaną, (np. rozwój produktu, realizacja zamówienia).

Radykalne przeprojektowanie oznacza całkowite oderwanie się odprzeszłości. To zupełnie nowa droga, lekceważąca wszystkie dotychczasowe układy i sposoby postępowania. W reengineeringu chodzi o całkowite na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikacje procesów istniejących. Dramatyczna poprawa oznacza, że ulepszenie na dużą skale wymagają zniszczenia starego porządku.

Reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale skokami ilościowymi. Procesy, to termin, do którego Hammer i Champy przywiązują bardzo dużą wagę. Uważają oni, że menedżerowie skupiają swą uwagę na postawach ludzkich, zadaniach, strukturach pomijając procesy. Proces zdaniem autorów koncepcji jest wiązką aktywności, skierowaną na jedno lub więcej wejść, w wyniku, której klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

Reengineering wymaga przejścia przez kolejne etapy działania:

  1. Określenie wymagań klientów i ustalenie celów do realizacji (rozpoznaje się oczekiwania klienta procesu, wybiera obszary firmy wymagające doskonalenia, określa się cele szczegółowe dla BPR).

  2. Ocena stanu istniejącego i wybór procesów do usprawnienia (analizuje się i ocenia procesy danego obszaru pod kątem czasu, terminowości, jakości, kosztu i wybiera procesy o największym znaczeniu dla klienta, z istotnymi mankamentami lub rokujących uzyskanie istotnych efektów).

  3. Analiza i zrozumienie wybranych procesów (wnikliwie analizuje się wybrany proces, stawiając się w roli klienta procesu, a następnie decyduje się, czy dany proces modyfikować, czy też opracować nowy).

  4. Projektowanie (przeprojektowanie) procesu (podejście wariantowe) z wykorzystaniem również benchmarkingu i wdrożenie udoskonalonego (nowego) procesu.

  5. Budowa systemu pomiaru efektywności procesów. Określić należy cele (kryteria) i miary stopnia ich realizacji np.: satysfakcja(zadowolenie) klienta, jakość (np. ilość reklamacji), koszty, itp. a następnie systematycznie monitorować wyniki procesu.

  6. Aktywne zarządzanie procesami. Jednorazowe przeprojektowanie procesów nie gwarantuje sukcesu firmy. Zarządzanie procesami przez BPR to ciągłe poszukiwanie usprawnień i ulepszeń.

Eliminacja poprzez: zmiany powinny zaczynać się od najwyższych szczebli.

Efekty:

  • tradycyjne komórki funkcjonalne zastępowane są przez zespoły,

  • proste zadania, złożona praca wielowymiarowa, preferuje się uniwersalizację,

  • stanowiska kontrolne - stanowiska z odpowiedzialnością i kontrolą,

  • zmiana kryteriów wynagrodzenia, odnoszą się do osiągniętych efektów,

  • eliminacja wielu zbędnych przepływów informacji, lepsze wykorzystanie technologii informatycznej.

Zalety:

  • szeroki zakres oferowanych celów i korzyści,

  • wzrost satysfakcji klientów, wzrost pozycji na rynku,

  • radykalizm jako zaleta,

  • elastyczność, różnorodność stosowanych równocześnie metod,

  • skoncentrowanie uwagi na wyniku końcowym, czyli usatysfakcjonowaniu klienta, nie zaś na indywidualnych czynnościach do niego prowadzących.

Wady:

  • wzrost kosztów zatrudnienia,

  • zmiany wymagają inwestycji, co w krótkim okresie podnosi koszty,

  • możliwość wystąpienia niepokojów społecznych, nieprzygotowanie pracowników i kadry do zmian,

  • potrzeba przekonania ludzi wewnątrz organizacji, by przyjęli (przynajmniej pogodzili się) z nadchodzącą zmianą. Dotyczy to zarówno zwykłych pracowników jak i członków zarządu,

  • nie istnieją żadne procedury doprowadzające w mechaniczny sposób do powstania

  • projektu radykalnie nowego procesu. Siłą napędową są twórczość i niekonwencjonalność członków zespołu.

Cechy Reengineeringu:

  • Stawia sobie za cel równoczesną poprawę jakości, redukcję kosztów, zwiększenie elastyczności, szybkości, dokładności działania, a także poprawę satysfakcji klienta. Aby było to możliwe reengineering korzysta z podejścia procesowego, podczas gdy inne programy koncentrują się na funkcjach.

  • Skłania też do głębokiej analizy i gruntownego przemyślenia dotychczasowego sposobu realizacji procesu. Prowadzi to czasami do całkowitej zmiany sposobu działania.

  • Wykorzystuje holistyczne podejście do organizacji, w którym bierze pod uwagę zarówno techniczne, jak i społeczne aspekty funkcjonowania organizacji.

  • Jest podejściem, które wykorzystuje różne koncepcje zarządzania, przeprowadzania usprawnień oraz metody przez nie stosowane.

Zatem reengineering :

- nie jest tylko automatyzacją produkcji, aczkolwiek często wykorzystuje nowe technologiew twórczy i innowacyjny sposób;

  • nie jest tylko reorganizacją, aczkolwiek często wymaga zmian organizacyjnych;

  • nie jest tylko redukcją zatrudnienia, aczkolwiek prowadzi do poprawy produktywności;

  • nie służy tylko poprawie jakości, ale zawsze bierze pod uwagę satysfakcję klienta i procesy, które na nią wpływają.

Podobne prace

Do góry