Ocena brak

Brak reakcji na zachęty płacowe

Autor /Diana Dodano /20.04.2011

 

Sytuacja naprawdę trudna dla menedżera występuje wtedy, gdy pracownik, mimo stosowania wobec niego nowoczesnych środków związanych z motywacyjną funkcją płac, nie reaguje w spodziewany sposób na zachęty płacowe.

Istnieje kilka powodów, dla których ktoś może rezygno­wać z możliwości zwiększania zarobków. Jednym z nich jest brak zaufania pracowników do kierownictwa12. Mogą nie wierzyć, że kierownictwo nadal będzie płacić dodatkowe pieniądze, jeśli produkcja znacznie przekroczy oczekiwane 100%. Przypuśćmy, że technik normowania mimo woli ustanowi luźną normę. Oznaczałoby to na przykład, że pracownik może wykonać oczekiwaną dzienną produkcję już w sześć godzin. Gdyby pracował dalsze dwie godziny w tym samym tempie, jego zarobki wyniosłyby przeszło 130% oczekiwanego poziomu. Może miałby ochotę na te dodatkowe pieniądze, lecz zarówno on, jak i jego współpracownicy mogliby się obawiać, że taki poziom zarobków zwróci uwagę kierownictwa. Technicy normowania znów by się pojawili, zaczęli stawiać pytania i ustanowili bar­dziej napiętą normę, przy której każdy musiałby ciężej pracować za takie samo wynagrodzenie, jak poprzednio. Czy tego sami doświadczyli, czy też nie, wielu robotni­ków uważa, że kierownictwo zaostrzy luźne normy, nawet, jeśli obiecywało tego nie czynić?

Innym powodem braku reakcji na zachęty płacowe jest to, że nie ceni się dodatkowych pieniędzy. Wielu robotni­ków traktuje pracę jako „wielkość ograniczoną". Jeśli je­den z robotników wykona więcej, to dla innych pozostanie mniej do zrobienia i mogą utracić pracę. Kierownicy na ogół wyśmiewają taki punkt widzenia, twierdząc, że wyż­sza wydajność oznacza niższe ceny, zwiększoną sprzedaż, a zatem więcej pracy. Słusznie czy niesłusznie, wielu pracowników w dalszym ciągu jednak uważa, że zwiększy swoje bezpieczeństwo przez ograniczenie wysiłków i bie­żących zarobków12.

Ponadto większość grup pracowniczych wypracowuje własne pojęcia „przyzwoitej dziennej roboty". Nie każdy z tym się zgadza, ale wśród kierowników, robotników i studentów występuje tendencja do definiowania tego, co powinno być zrobione w celu zapewnienia względnej pew­ności, tak, aby przeciętna jednostka nie wypadała źle. Pupil nauczyciela, który zawsze odrabia zadania domowe na czas, nie jest lubiany przez wielu kolegów, podobnie jak operator prasy, który wytwarza więcej, niż to uwa­żają za właściwe jego współpracownicy3. Większość z nas nie chce rezygnować z zadowolenia społecznego zawdzię­czanego kolegom, aby tylko zarobić więcej. Zdobywanie pieniędzy po to, by opłacić lekcje muzyki dla dzieci lub spłacić ratę kredytu zaciągniętego na budowę kosz­townego domu, może wydawać się mniej atrakcyjne niektórym pracownikom niż niektórym właścicielom i kie­rownikom.

Część robotników może po prostu chcieć robić coś inne­go. W ostatnich latach pewne przedsiębiorstwa miały trud­ności z zachęceniem młodszych robotników do pracy w godzinach nadliczbowych. Dodatkowe pieniądze wypłacane z 50% dodatkiem widocznie nie wystarczają, aby ich za­chęcić do wydłużenia czasu pracy. Mają potrzeby do za­spokojenia poza pracą. Kierownik jednego z przedsiębiorstw powiedział: „Z początku wszyscy są chętni, ale po paru miesiącach nie dbają już zbytnio o dodatkowe pie­niądze i coraz trudniej nam zachęcić ich do pracy w go­dzinach nadliczbowych". Mogą mieć ochotę na inne zajęcia po piątej po południu i w soboty. Niemniej przywódcy związkowi twierdzą, że opór wobec godzin nadliczbowych ogranicza się do mniejszości. Większość pracowników na­dal pragnie zarobić dodatkowe pieniądze - zwłaszcza wtedy, gdy sytuacja ekonomiczna jest zła, a inflacja sza­leje.

Inni robotnicy nie wierzą, że wydajność pracy zapewnia pieniądze; nie tak łatwo ją mierzyć w każdej pracy, jak przy prostych robotach produkcyjnych. Może być bar­dzo trudno powiązać wynagrodzenie z rzeczywistymi efektami. Wytwory mogą być dziełem raczej grupy niż jed­nostki, a także raczej długiego niż krótkiego okresu. Na przykład komputer jest dziełem wielu ludzi powstałym w ciągu kilku tygodni. Trudno wyodrębnić konkretny wkład określonej osoby, gdyż jest on ściśle powiązany z pracą innych. Jeśli kierownictwo chciałoby wprowadzić wyna­grodzenie akordowe, musiałby to być akord grupowy, w którym każdy pracownik otrzymuje jednakowy procent płacy podstawowej. System taki okazuje się skuteczny w małej grupie i krótkim cyklu. Jeśli jednak zespół obej­muje więcej niż jakieś dziesięć osób, a zadania trzeba realizować przez więcej niż tydzień, to pracownik nie jest w stanie dostrzec związku między swoim wysiłkiem a pła­cą. Może dojść do wniosku, iż nic się nie stanie, jeśli we wtorek będzie markować robotę, skoro „wie", że inni też tak robią.

Dla niektórych prac niezwykle trudno jest ocenić efek­ty nawet całych zespołów i działów. Wydajność pracy specjalistów sztabowych, jak technolodzy, księgowi czy kadrowcy, nie znajduje bezpośredniego odbicia w pro­dukcji wyrobów czy zyskach. Ocena efektywności niektórych prac może być tak subiektywna i niepewna, że nikt nie dostrzega związ­ków między wysiłkiem, efektami a płacą. W takich sy­tuacjach kierownictwo na ogół wynagradza za staż pracy i lojalność, a nie za efektywność.

Podobne prace

Do góry