Ocena brak

Benchmarking

Autor /Sydney Dodano /19.04.2011

 

Samo pojęcie benchmarkingu pochodzi z języka angielskiego i oznacza punk orientacyjny geodety, wyznaczony na widocznym z daleka miejscu, np. na wzgórzu, używany jako punkt odniesienia, normę, wg, której pewna rzecz może być mierzona lub oceniana. W nauce zarządzania benchmarking to porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów.

Benchmarking wymyślono w firmie Rank Xerox, będącej w 1975r. światowym liderem na rynku fotokopiarek, którą zaatakowały takie japońskie przedsiębiorstwa, jak Canon, Minolta, Sharp i inne. Jej udział w rynku spadł w latach 1976-1982 z 82% do 41%. Odzyskiwanie pozycji rynkowej Rank Xerox oparł w znacznej część na benchmarkingu, który zaczęto stosować od 1979r. zdecydowano się na porównywanie rozwiązań własnych z zakresu różnych funkcji i specjalności z rozwiązaniami stosowanymi przez najlepsze przedsiębiorstwa. Na przykład wzorcowych rozwiązań logistycznych poszukiwano w firmie L.L. Bean, będącej światowym liderem na rynku dystrybucji art. sportowych a w zakresie innych rozwiązań sięgnięto po doświadczenia innych przedsiębiorstw takich jak: American Express, Mary Kay Cosmetics i inne.

Oto kilka definicji benchmarkingu przytoczonych przez Z. Martyniaka w swojej książce Metody organizowania procesów pracy:

  • Uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi,

  • Poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalając osiągnąć przewagę konkurencyjną,

  • Porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów,

  • Ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,

  • Poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia

 

Istotny jest również cel porównań, gdyż, benchmarking to nie tylko kopiowanie cudzych dokonań, lecz dążenie do udoskonalania własnych rozwiązań przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia, dla osiągnięcia przewagi nad nimi. Wyróżnia się kilka rodzajów benchmarkingu:2

  • Produktowy – służy głównie realizacji strategii imitacji w dziedzinie produktu

  • Funkcjonalny – poszukiwanie, poza zajmowanym przez daną firmę sektorem, punktów odniesienia dla poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa; obowiązuje przy tym zasada, że należy porównywać tylko to, co jest porównywalne (skala, forma, waga)

  • Procesowy – polega na doskonaleniu zarządzania operacyjnego i dążeniu do podnoszenia efektywności i konkurencyjności: analiza dotyczy procesów liderów rynkowych pod względem kosztów oraz sposobów kreowania wartości dla klienta

  • Organizacyjny – stosowany głównie w procesach doskonalenia organizacji

  • Strategiczny – porównywanie najwyższych poziomów zarządzania czyli misji, wizji, strategii marketingowych w celu identyfikacji kluczowych czynników ich powodzenia

Inny podział wyodrębnia następujące rodzaje benchmarkingu:

  • Benchmarking wewnętrzny – porównywanie sposobów realizacji tych samych funkcji w różnych komórkach organizacji; sprawdza się szczególnie w przypadku dużych międzynarodowych podmiotów i jest punktem wyjścia do dalszych porównań

  • Konkurencyjny – wyjście z porównaniami do otoczenia (bezpośredni rywale rynkowi); trudnością jest dostęp do danych

  • Funkcjonalny ogólny (horyzontalny) – zakłada istnienie procesów, których przebieg jest identyczny, niezależnie od rodzaju działalności jakim zajmują się dane podmioty np. proces informacyjny dotyczący przyjęcia i realizacji zamówienia klienta

 

Benchmarking jest procesem polegającym na doskonaleniu efektywności własnej organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie, adoptowanie i wdrażanie rozwiązań stosowanych przez organizacje najbardziej efektowne w skali świata. Stosowanie benchmarkingu wymaga znacznej skromności, ponieważ najpierw trzeba dostrzec, że ktoś inny jest w jakiejś dziedzinie lepszy, oraz wielkiej mądrości, koniecznej do tego, aby spróbować się nauczyć, jak komuś dorównać, a nawet prześcignąć go. Benchmarking nie polega na prostym identyfikowaniu najlepszych rozwiązań. Idzie dużo dalej, ponieważ zakłada pogłębioną analizę własnych osiągnięć, następnie wykonanie podobnej analizy osiągnięć partnera, a dopiero potem wdrożenie u siebie podpatrzonego u niego rozwiązania.

Benchmarking jest jednym z filarów organizacji uczącej się, gdyż zachęca ludzi do podpatrywania innych i uczenia się od nich. Metoda ta stała się bardzo popularna w krajach najwyżej rozwiniętych, a zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych.3

Metodyka benchmarkingu jest przedstawiona w literaturze w różny sposób. Szwedzcy autorzy Bengt Karlöf i Svante Östblom proponują pięcioetapową procedurę procesu porównywania z najlepszymi:

  •  
    •  
      1. Podjęcie decyzji o przedmiocie porównania,

      2. Rozpoznanie współuczestników procesu porównania,

      3. Zbieranie informacji,

      4. Analiza,

      5. Realizacja wniosków wypływających z przeprowadzonej procedury.

 

G.J. Balm przedstawia aż 15 etapów pogrupowanych w pięć faz:

  •  
    •  
      1.  
        1. Autoanaliza:

1. określenie klientów,

2. ustalenie dobrych mierników,

3. skontrolowanie i ulepszenie procesu.

  •  
    •  
      1.  
        1. Prebenchmarking:

4. ustalenie priorytetów i dokonanie wyboru przedmiotu benchmarkingu,

5. wybranie partnera do benchmarkingu,

6. dobranie różnych źródeł informacji.

  •  
    •  
      1.  
        1. Benchmarking:

7. zebranie i uporządkowanie danych,

8. ustalenie odchyleń w stosunku do wyników bieżących,

9. oszacowanie przyszłych wyników.

  •  
    •  
      1.  
        1. Postbenchmarking:

10. przedstawienie wyników benchmarkingu,

11. ustalenie celów i określenie planu działania,

12. wdrożenie udoskonaleń i zapewnienie sukcesu.

13. skontrolowanie integracji benchmarkingu

14. oszacowanie zaawansowania wdrożenia i reaktualizacja celów

15. realizacja zaktualizowanych celów i powrót do etapu pierwszego.

Bardziej znanym ujęciem procedury benchmarkingu jest pięć kroków Roberta C. Campa:

  1. Planowanie

  2. Analiza

  3. Integracja

  4. Implementacja

  5. Okres dojrzałości

 

Ponieważ wiele metod benchmarkingowych różni się tylko w szczegółach, można przedstawić metody stosowane w przedsiębiorstwie Renault. Składa się ona z następujących etapów:

  1. Wybranie procesu, który zostanie poddany benchmarkingowi

  2. Poznanie i szczegółowe opisanie dotychczasowego procesu

  3. Utworzenie zespołu składającego się z pracowników włączonych w realizacje danego procesu

  4. Wybranie partnera, z którym będzie się dokonywać porównania

  5. Opracowanie i rozesłanie kwestionariusza benchmarkingowego do potencjalnych partnerów

  6. Złożenie partnerowi wizyty, która zawsze musi być z góry zapowiedziana

  7. Zweryfikowanie osiągniętych rezultatów

  8. Zanalizowanie rozbieżności i luk, ustalenie celów, dokonanie wyborów najlepszych procesów oraz zaadaptowanie ich do własnych potrzeb

  9. Poinformowanie o rezultatach benchmarkingu i uzyskanie ich akceptacji

  10. Rozpoczęcie prac nad wdrożeniem nowego rozwiązania

 

W dużych organizacjach opłacalne jest stworzenie bazy danych benchmarkingowych, ponieważ różne filie, fabryki i służby mogą chcieć prowadzić benchmarking z tymi samymi partnerami, dobrze jest je informować, że coś już zostało zrobione i udostępnić im efekty dotychczasowych prac.

Aby skutecznie stosować operacje benchmarkingowe należy przejść przez następujące etapy:

  • dobrego zanalizowania i zrozumienia własnych procesów,

  • porównania własnych procesów, rozwiązań i rezultatów z osiągnięciami innych, tzn. albo z kimś z wewnątrz własnej organizacji, albo z którymś z przedsiębiorstw klasy światowej, krajowym lub zagranicznym, albo z przedsiębiorstwem z tej samej branży, albo z przedsiębiorstwem spoza własnej branży,

  • przystąpienia do działań mających na celu dorównanie najlepszemu lub nawet prześcignięcia jego osiągnięć.

 

Aby umożliwić i ułatwić przedsiębiorstwom kontakty, wymianę doświadczeń oraz poznawanie tych, którzy najefektywniej realizują różne procesy, zaczęto tworzyć kluby benchmarkingu. Najwcześniej powstały one w Stanach Zjednoczonych:4

 

  • w lutym 1992r. w ramach American Productivity and Quality Center (APQC) utworzono International Benchmarking Clearinghouse (IBC)

  • w 1995r. w Internecie pojawił się klub The Benchmarking Exchange

 

Potem podobne kluby zaczęły powstawać w Europie, najpierw Wielkiej Brytanii, a następnie w innych krajach, np. we Francji:

  • w 1995r. powstała Groupe Benchmarking de I’IQM

  • również w 1995r. utworzono klub BCP ( Benchmarking Club de Paris)

 

Przykładem benchmarkingu nagrodzonego jest firma Kodak, która została nagrodzona w grudniu w 1994r., uzyskała ona nagrodę Prix Benchmarking przyznawaną przez International Benchmarking Clearinghouse w ramach American Productivity and Quality Center.

Benchmarking mimo swych niewątpliwych zalet, ma pewne ograniczenia wynikające z poważnych trudności w uzyskaniu dostępu do danych. Zebranie informacji wymaga dużego wysiłku i czasu oraz poniesienia kosztów. Istnieją też etyczne i prawna ograniczenia w pozyskiwaniu potrzebnych informacji. Bardzo trudno przeprowadza się benchmarking w działalności usługowej, ponieważ wymagają one posiadania wyspecjalizowanych umiejętności. Jedno jest pewne: BENCHMARKING jest procesem ciągłym i należy go stale odnawiać.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Podobne prace

Do góry