Ocena brak

Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac

Autor /Diana Dodano /20.04.2011

 

W teorii zgłaszane są różne sposoby aktywizowania moty­wacyjnej funkcji płac i wzmacniania ich oddziaływań na zacho­wanie się ludzi w sytuacji pracy9. Zdaniem J. Reykowskiego na przykład, aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady10:

1. zasadę „proporcjonalności przyrostu" (zasadę progu), która mówi, iż nie każdy przyrost wynagrodzenia (wartości gra­tyfikacyjnej) pobudza motywację: przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić (ocena przy­rostu wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna);

2. zasadę „wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać - przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt od­wrotny od pożądanego, tj. obniża motywację (poczucie dozna­nego zawodu);

3. zasadę „ograniczonej dostępności", w myśl której przy­rosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym sto­pniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację);

4. zasadę „psychologicznej odległości", według której wpływ wynagrodzenia za wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą - jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania (natychmiastowe na­gradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywa­cyjną);

5. zasadę „prawidłowej orientacji", która głosi, że aby określone oddziaływanie miało wpływ motywacyjny, pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymy­wanym wynagrodzeniem (system płac skomplikowany, niezro­zumiały przez pracowników i nie dający podstawy do sprawied­liwego wynagradzania jest psychologicznie „bezużyteczny").

 

S. Borkowska natomiast wskazuje na konieczność przestrze­gania następujących zasad, niezależnie od uwzględniania wpły­wu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na konstrukcję mo­delu motywowania11:

* po pierwsze: wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy zgodnie z pra­wem podziału według pracy - elementarnym warunkiem reali­zacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efe­któw pracy;

* po drugie: sposób, forma i rodzaj motywowania oraz po­ziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany sto­sownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracow­ników oraz celów i oczekiwań organizacji - oznacza to, że na­rzędzia i formy motywowania nie powinny być jednolite, lecz zróżnicowane co najmniej w przekroju grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych;

* po trzecie: motywowanie powinno mieć charakter pozy­tywny, tzn. wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub nawet tylko najlepsze - takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia za­chowanie zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na wynagro­dzenia za pracę;

* po czwarte: częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana - niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż wynagrodzenie ujednolicone;

* po piąte: podejście do motywowania powinno być kom­pleksowe i systemowe - podejście kompleksowe oznacza od­działywanie na całokształt społeczno-ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, orga­nizacji i pracownika, zaś podejście systemowe - konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy (inte­growanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy, pla­nowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac);

* po szóste: w procesie wynagradzania powinna być za­chowana niewielka odległość czasowa między wykonaniem za­dania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu;

* po siódme: wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny - pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny;

* po ósme: pracownik powinien mieć zagwarantowany wol­ny wybór zachowań a zwłaszcza nagród - oznacza to, że pra­cownikom w zamian za określone zachowanie należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania wpływa na lepsze dostosowanie na­gród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru.

Podobne prace

Do góry